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　　有经济学家曾预言，21世纪是文化管理组织的世纪，医院也不例外。目前的医疗市场已经进入质量、信誉、发展战略、员工素养、精神风貌等融为一体的医院文化综合竞争。患者对医院的选择，不仅仅是对医疗技术的选择，也是对医院形象、医疗技术、医疗服务、医院环境、社会声誉等医院文化的选择。

　　建设现代医院文化管理方式，将文化管理的原理和方法应用于医院管理的实践，充分调动医院员工的积极性、主动性和创造性，树立「以患者为中心」服务理念，是医院在市场竞争中生存和发展的必然要求。

　　执行力，是一个组织生命力的重要体现，有效的执行力是组织完成既定任务的保障。我们可以从丹尼森组织文化模型（Denison Organizational Culture Model）来看组织文化与组织执行力之间的关系：

　　从该模型中可以看出，有效、实用的组织文化应具有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。

　　如对于一个新成立的大型医院，原有的组织文化需经历变革，务必要调整其战略发展目标和战略定位，并且要在落实执行组织的战略目标时必须调整组织文化的参与性、一致性、使命、适应性。否则，对目标的执行力会大打折扣，不能有效的落实、深入、突破。

　　本文对医院组织文化建设进行探究，以一所连续三年国家三级公立医院绩效考核进入全国百强的三级甲等医院为例，对其目前组织文化提出批判性分析，并提出相应的改进举措。

　　案例医院成立于1900年，作为地区最大的综合性医院，核定床位1500余张，年门急诊量200余万，年出院10万余人次。文化建设不断加强，但存在优势和劣势。

　　医院历史悠久，有自己的故事和神话（Stories&myths），原为教会医院，解放后改制为某市大型综合性医院。

　　经过数代人的不断建设，医院形成了讲文化建设的氛围，沉淀了一套独特的范式，医院的核心理念是：仁爱、敬业、务实、创新。

　　医院作为地区最大的综合性医院，科室齐全、综合诊治能力较强。有省级重点学科6个，市级重点学科24个。有硕博学历（学位）535人、高级职称507余名。各种医疗设备，如PET-CT、3.0T核磁共振、320排螺旋CT等齐全，这些也造就了医院的品牌效应。

　　院领导以博士、硕士为主，对组织文化的建设较为了解。高素质人才较多，便于组织文化的建设和变革。

　　医院有自己的仪式和常规（rituals&routines）：如每5年进行一次院庆，每年评选先进工作者、十佳职工，单位有定期的集体活动和旅游以促进员工间的沟通等。

　　在文化层级上可观察到的事物方面，医院2011年新搬迁的院区，布局合理、外观大气，其他如员工制服、各种文件等都有自己独特的标识和徽章。

　　医院文化是一个复杂的系统，需要全面系统地建设，根据行业特性和地域特性及医院的内外部环境，建立符合自身的医院文化，否则，就没有生命力。

　　目前，该医院已根据自身特点制定一整套的发展方案和策略，逐步形成一个完整的文化建设发展思路，管理方面不断使用科学管理工具，使用大数据分析对如患者普遍反映的就诊环境进行现代化改造，拓展手术区间等。

　　但对于患者反映的服务态度问题，医院仅制定相关的制度规范约束医护人员的行为，改善服务态度，未围绕「人」这个主体，以信任人、尊重人、关心人、培养人、注意发挥人的潜能为立足点，从而实现医院「救死扶伤，全心全意为人民服务」的宗旨。

　　因此，医院应根据自身特色，利用国家绩效考核的契机，精心策划，制订统一的医院文化发展规划，建设适合自己的医院文化。

　　为构建和谐医患关系，医院在环境及制度方面做了许多改进措施，但是医护人员的服务态度还需改进，这也是广大群众最关注、最不满意的。

　　虽然医院早就确立了「以患者为中心」的服务宗旨，也制定了相关的政策和制度，但是这项宗旨在少部分医护人员未得到落实。

　　医院是知识高度密集的组织，医院的发展要依靠人，而医务人员是一个特殊的社会群体，知识层次高，自我意识强。

　　因此，医院要建设「以人为本」的医院文化，除了要坚持「以病人为中心」外，还要树立「以职工为主体」的管理理念，搞好员工的文化体育活动，丰富员工业余精神生活，给员工带来娱乐。

　　当然，这只是「以职工为主体」的表面层次，要充分调动和挖掘医务人员的积极性和创造性，增强医务人员的凝聚力和归属感，就必须坚持把管理理念和价值观体现在管理制度、医疗实践和员工的行为方式中，建立科学的发展规划和合理的培养机制，建立合理的分配机制和福利制度，保护员工的合法权益，使员工从中感悟到一种心灵的归属感，从而激发员工的内在动力，推动了医院全面、稳定、健康发展。

　　医院里除了正式组织外还有非正式组织。部分非正式组织与正式组织的目标一致，形成的社会关系确保合作，从而实现目标。

　　而一些非正式组织如占据部分关键岗位，可能形成抵触变革的力量、加剧流言、对医务人员遵从正式流程形成挑战。

　　1、医院的管理者个人弹性较好，有自信心、和灵活性。在实现有挑战性的目标中展示能量和精力。利用生活中的所有邻域，维持健康的情绪平衡。

　　医院领导层可将文化建设纳入5年医院发展重点规划，制定建设方案，为传承和创新明确方向。

　　医院文化需要有载体和外在的表现，一般通过医院活动的建筑、设施的形制、色彩、声音等感官因素和人员的服饰、礼仪等作用于外，使人能够直接体会到。

　　医院应通过对环境和视觉系统的建设，积极打造具有本院特色、风格统一的内外部环境。按照整体协调、环保生态、功能完善、安静舒适、人文审美的原则，科学地规划总体布局结构，改变院容院貌和患者的就医环境，营造医院环境文化。

　　加强医院环境文化建设。结合医院新院区建设，可以重点做好会议中心、病区等区域的环境文化建设，将医院历史、团队文化、医院精神等融入到环境布置，提升职工荣誉感、归属感。

　　完善医院视觉系统制作运用。统一制作具有医院文化特色的宣传册、信封、名片等，体现医院文化核心价值观。

　　加强医院就诊环境建设，简化就医流程，以提高医院整体运营效率。例如开展「门诊一站式服务项目」和「诊间结算」等举措，使病人候诊时间缩短一半以上；专家门诊预约率达到90%，为分时段诊疗打下基础。膳食部门推出「手机APP送餐服务」，家属在陪护病人的同时，不再为吃饭问题发愁。

　　加强专科特色和学科建设，增强竞争力。医院应切实推进学科建设发展，提升医院核心竞争力。完善学科架构顶层设计，加强重点专科建设，推进MDT、专病基地建设，启动亚学科发展。

　　医院内部的制度规范既是医院文化的基本组成部分，又是医院文化其它部分形成的重要条件。

　　医院应把制度文化作为医院文化建设的一个重要方面，把看不见的价值观和行为方式变成看得见、摸得着，可操作的制度形态。

　　建立健全各项规章制度，用制度规范广大职工行为，并使全院工作人员的言行受到制度的约束，做到「有章可循，有度可依」，提高全院职工的思想素质和主人翁意识，促进医院文化建设的健康发展。

　　完善绩效考核分配制度。医院坚持公益性方向和「按劳分配，优绩优酬」原则，制定了以绩效为基础、以考核为依据，坚持体现公益性和保持高效率并重、充分调动医务人员积极性、切合医院发展实际的绩效分配方案。

　　将工作量、工作难易度、工作质量、服务质量、医疗安全、患者满意、临床科研产出及教学、成本控制等绩效考核结果纳入分配依据，体现绩效考核分配的激励导向作用。

　　将考核结果作为绩效工资、职务晋升、岗位聘用、培养培训、表彰奖励以及科室学科人才建设投入等资源分配的重要依据。

　　完善医疗质量制度。建立有利于员工融入医院文化理念的管理机制；尊重员工经济利益的激励机制；约束个人权利膨胀的监督机制，强化经营管理监督；提升员工形象信用的修养机制；树立医院的质量观，把最优质的医疗服务贡献给患者。

　　医院精神是指全体员工在长期的医疗实践中逐步形成并为全体员工认可和遵循的群体意识。它表现为共同的价值取向、心理趋势、行为方式、精神风貌等，是激发员工奋发向上的无形力量，是公立医院发展的灵魂和动力。

　　组织召开医院文化建设大讨论。广泛宣传发动群众，组织医疗、护理、医技、管理和后勤各条线的职工，共话「医院发展蓝图」，开展医院文化传承与创新、医院精神、价值理念的大讨论。

　　提炼医院核心价值观，确定医院的使命、宗旨和文化发展战略，制定符合医院实际、科学合理、长远目标与阶段性目标相结合的医院文化建设规划。

　　组织医院领导组织文化建设专题培训，如领导力的培训，强化文化创新意识，转变管理理念，重塑领导方式，从专家型向育才型领导转变，识别员工才能，激发员工使命感，从而使总体效益最大化。

　　制定医院各类先进评选、表彰、宣传方案。并逐步在全院范围内开展各项先进评选活动，不断发现、挖掘、树立先进人物和先进事迹，强化积极向上、创先争优的良好风貌。

　　执行力与组织文化联系如此紧密，正如丹尼森组织文化模型所揭示的，包括医院在内的各类组织可以通过以下六点加强组织文化建设，提高组织执行力：

　　总之爱发体育手机，执行力是组织生存发展的必备条件，是决定组织成败的关键因素。组织管理最大的黑洞就是没有执行力，组织文化建设恰恰能够从约束与激励方面为组织执行力提供保障。

　　而组织执行力又能够衡量一个组织文化的外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性，两者的协调一致，能够很好的推动组织战略目标的达成。

　　随着越来越多的中国医院引入现代企业管理制度，先进的管理理念已经逐步地融入到医院的科学管理过程中，医院管理正在从专家型管理向职业化管理转变。

　　这也要求医院积极开展文化建设，将文化管理的原理和方法应用于医院管理的实践，以提高综合实力、医疗水平、服务质量、医院凝聚力和社会声誉。爱发体育在线爱发体育在线